福布斯：兆馳只慢半步

“飛利浦和索尼使用的技術(shù)，半年之內我們必須有產(chǎn)品推向市場(chǎng)。”兆馳股份董事長(cháng)顧偉如是說(shuō)。今年6月，數字機頂盒、數字液晶電視和數字視盤(pán)機（DVD）制造商兆馳股份在深圳中小板上市，發(fā)行價(jià)市盈率達65.22倍。目前，創(chuàng )始人顧偉間接持有公司58.83%的股票，以10月12日收盤(pán)價(jià)計算，市值達到69億元人民幣成為最新一批福布斯富豪。

在創(chuàng )立兆馳之前，顧偉曾是新加坡上市公司凱欣達電子的創(chuàng )始人之一，并長(cháng)期擔任總經(jīng)理。1997年，顧偉從內地來(lái)到深圳，創(chuàng )立了主要為國內知名消費電子品牌研發(fā)與制造DVD產(chǎn)品的凱欣達。隨著(zhù)企業(yè)的迅速成長(cháng)，1999年，凱欣達開(kāi)始涉足國際貿易，成功從內向型企業(yè)轉為外向型企業(yè)，并成為行業(yè)翹楚，于2003年10月在新加坡掛牌上市。2004年，由于管理理念上的分歧，顧偉離開(kāi)凱欣達，并帶領(lǐng)幾個(gè)追隨他的員工創(chuàng )立兆馳多媒體。

在凱欣達的經(jīng)歷盡管并沒(méi)有使顧偉成為億萬(wàn)富豪，但無(wú)疑使他在創(chuàng )立并領(lǐng)導兆馳上市的道路上駕輕就熟。今天的兆馳，無(wú)論是ODM的商業(yè)模式，還是以海外市場(chǎng)為主導的外向型特征，無(wú)不是凱欣達經(jīng)營(yíng)模式的延續。

2005年，兆馳成立之初，DVD市場(chǎng)已經(jīng)開(kāi)始下滑。但面對市場(chǎng)的衰退和資金的缺乏兩重困難，顧偉選擇了“騎著(zhù)驢子找馬，先上再說(shuō)”。進(jìn)入行業(yè)第一年，兆馳便創(chuàng )造出1,700萬(wàn)元的利潤。截至2010年中報，兆馳股份2010年上半年和2009年的凈利潤率分別為12.07%和8.78%。

既遠高于國際代工巨頭鴻海精密等，也遠高于國內品牌商如TCL。“我們的企業(yè)能夠做得這么成功，最主要的一方面就是重視產(chǎn)品的創(chuàng )新和整合，而技術(shù)和理念則是創(chuàng )新的關(guān)鍵。”顧偉說(shuō)。

“就技術(shù)而言，我們既有機頂盒技術(shù)，又有DVD技術(shù)，又有電視技術(shù)，可以很容易地將三者結合在一起”，這種將各種功能結合在一起的差異化產(chǎn)品為兆馳帶來(lái)了豐厚的利潤。2006年，兆馳開(kāi)發(fā)出一款既是DVD又是機頂盒的Combo產(chǎn)品，這款產(chǎn)品至今已經(jīng)為公司創(chuàng )造了近兩億元的利潤。“我們還可以把其他技術(shù)應用到電視上，比如說(shuō)上網(wǎng)電視，藍光電視等等”。

在新技術(shù)的應用方面，顧偉采取緊隨國際品牌，并進(jìn)行二次開(kāi)發(fā)的策略。通常，兆馳能夠領(lǐng)先其他中國企業(yè)3-4個(gè)月應用新技術(shù)。這種領(lǐng)先性使兆馳能夠吸引一大批客戶(hù)，并獲得高利潤率。“未來(lái)，我們準備做到1.5次開(kāi)發(fā)，把技術(shù)這塊做得更有特色，整合能力更強。”

緊貼市場(chǎng)的產(chǎn)品理念同樣構成兆馳的創(chuàng )新競爭力。2005年，帶有USB和存儲卡插口的DVD產(chǎn)品剛剛出現，大多數生產(chǎn)商認為機身前面有兩個(gè)插口影響美觀(guān)，因而把USB插口放在后側。但顧偉去歐洲考察時(shí)發(fā)現，歐洲賣(mài)DVD的方式與中國不同，“一大堆DVD放在一起賣(mài)，也沒(méi)有促銷(xiāo)員”，如果把插口放在后面，顧客根本不知道有這個(gè)功能?；貒?，顧偉立即決定將USB和存儲卡插口前置，再做一個(gè)軟蓋蓋起來(lái)。正是這樣一個(gè)小小的細節，使得這款DVD月銷(xiāo)量高達10萬(wàn)臺，為兆馳帶來(lái)每月近900萬(wàn)元的利潤。

在追求創(chuàng )新的同時(shí)，兆馳亦注重對產(chǎn)品的成本控制。“這就好比木桶效應，企業(yè)要成功，哪一方面都不能成為短板。并且，以最優(yōu)成本博取最優(yōu)利潤，是兆馳在創(chuàng )立之初就一直在遵循的經(jīng)營(yíng)模式。”顧偉表示。

為此，顧偉要求首先要從產(chǎn)品的設計開(kāi)始控制成本。“兆馳所有的產(chǎn)品都采用標準化設計，使用的材料都是統一的，這樣采購量大，成本也就較低。另外，在設計時(shí)盡可能地優(yōu)化電路，也能夠降低成本，提高產(chǎn)品的性?xún)r(jià)比。”除此之外，兆馳也開(kāi)發(fā)出一系列自動(dòng)化的生產(chǎn)設施來(lái)降低人力成本。目前，兆馳股份的年產(chǎn)值約5億美元，工人約2,000名，而其他公司要做到這一產(chǎn)值需要4,000名工人。不久前，兆馳的技術(shù)人員開(kāi)發(fā)出一套全球獨有的自動(dòng)式工裝，節省了300名勞動(dòng)力，相當于每個(gè)月為兆馳節省了90萬(wàn)元的工資開(kāi)支。

在創(chuàng )立兆馳時(shí)，顧偉曾對公司的未來(lái)提出兩條設想：“要么賺一把錢(qián)就散伙，不考慮任何版權，專(zhuān)利費甚至稅收問(wèn)題；要么合理合法，兢兢業(yè)業(yè)地做企業(yè)，爭取4年上市。”在選擇了第二條道路之后，顧偉就一直按照上市公司的標準來(lái)經(jīng)營(yíng)兆馳。從第一年起，顧偉就邀請具有上市公司審計資格的會(huì )計師事務(wù)所為兆馳做審計。2006年，兆馳成立的第二年，即與華商律師事務(wù)所和國信證券簽署協(xié)議進(jìn)入上市輔導期。“后面每走一步都是誠惶誠恐，如履薄冰，”顧偉說(shuō)，“我們上市的信念非常堅定，所有牽涉到法律的行為，我們都要先咨詢(xún)華夏和國信再做決策。所以在上市過(guò)程中我們沒(méi)有任何法律障礙。”

公司上市后，很多民營(yíng)企業(yè)找顧偉傳授經(jīng)驗。“我總結出評估公司能否上市的四條標準，”顧偉說(shuō)，“第一，產(chǎn)業(yè)是不是國家明確不支持的產(chǎn)業(yè)；第二，企業(yè)以往有沒(méi)有嚴重的法律問(wèn)題和股權爭執問(wèn)題。對兆馳來(lái)說(shuō)，從組建第一天開(kāi)始，就不存在專(zhuān)利問(wèn)題、稅收問(wèn)題、法律問(wèn)題和股權糾紛問(wèn)題。第三，舍得舍不得。要上市，就必須按上市公司的標準開(kāi)展經(jīng)營(yíng)，兆馳為了上市花了很大的成本，大概有幾個(gè)億；第四，信心堅決不堅決。如果4條都符合，什么產(chǎn)業(yè)都能上市。”

超募資金11.3億元，目前兆馳的資金充裕，但顧偉并不愿輕易投資。“上市之前我們的資產(chǎn)是20多億，現在上市之后變成50多億，我能不能把這50多億用好？我自己要打個(gè)問(wèn)號。我情愿在這些事情沒(méi)搞清楚之前把多余的錢(qián)存在銀行，”顧偉說(shuō)，“我們馬上要引進(jìn)一些管理人才。我的性格喜歡求穩，我需要等我的組織架構和隊伍組織好之后再來(lái)投資。”

生性求穩的顧偉在投資新項目時(shí)也極為謹慎，嚴格遵守“疊加式投資”策略，即只向有重疊性資源的產(chǎn)業(yè)投資。顧偉認為，如果一個(gè)新項目，可以和老項目共享生產(chǎn)技術(shù)或共享銷(xiāo)售渠道，那么成功率就有了50%，如果是朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，則再加20%，那么在投入新產(chǎn)業(yè)前我們的勝數就已經(jīng)達到70%了。“就如數字機頂盒，技術(shù)和生產(chǎn)都可以與DVD資源共享，加之機頂盒符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，這就有了70%的成功率，我們只需在銷(xiāo)售渠道上再加創(chuàng )新就能成功。液晶電視也是如此。”

目前，兆馳已是世界最大的數字機頂盒生產(chǎn)商，2009年全球市場(chǎng)占有率達18.57%，而2007年開(kāi)始的液晶電視項目也已為兆馳貢獻了超過(guò)50%的銷(xiāo)售收入。

顧偉認為，今后消費電子行業(yè)的發(fā)展方向一定是生產(chǎn)制造研發(fā)與網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售分開(kāi)。“索尼，蘋(píng)果等最出色的品牌商的優(yōu)勢，在于品牌、市場(chǎng)和銷(xiāo)售渠道。”而對于兆馳，ODM模式今后會(huì )一直走下去。“ 上一篇：風(fēng)行電視G65Y榮獲“2016年十佳平板電視”獎